Rückblick auf die Impulsveranstaltung vom 21.03.2019 in Frankfurt am Main

Wie führe ich Competitive Intelligence (CI) bei mir im Unternehmen ein?

Einen sonnigen Nachmittag lang beschäftigten sich achtzehn Teilnehmer des dcif-Workshops mit dem spannenden Thema „Wie führe ich Competitive Intelligence (CI) bei mir im Unternehmen ein?“

Die Interessierten kamen dabei sowohl aus fast allen deutschen Regionen wie auch aus den unterschiedlichsten Branchen - bis hin zu einem Kollegen, der gerade in diesen Tagen zur Aufnahme eines Studiums aus den Diensten der Bundeswehr ausschied und sich dort mit dem Thema CI unter einem ganz speziellen Blickwinkel beschäftigte, nämlich der militärischen Aufklärung.

Rainer Michaeli, dcif-Vorstandsmitglied und Moderator der Veranstaltung, wählte ein Veranstaltungsformat, das in idealer Weise die persönlichen Erfahrungen der Teilnehmer aufgriff aber auch auf deren Fragen und Wünsche an den Auf- bzw. Ausbau ihres betrieblichen CIs einging.

Im ersten Teil, geprägt von vier Impulsvorträgen, kamen die grundlegenden Anforderungen an ein betriebliches CI-System „auf den Tisch“ - wie es auch die einführende kurze Präsentation Rainer Michaelis vorausschickte :

• Wie fange ich an - was sind die weiteren Schritte?
• Wie gewinne ich Verbündete und Partner bei meinem Einführungsprozess?
• Welche Software-Tools können mich unterstützen?
• Was ist eigentlich ein ‚World-Class‘-CI-System und wie messe ich meinen Erfolg?

Und da gab es im Teilnehmerkreis schon die ersten positiven Reaktionen:

Den Opener gab nämlich ein per Video-Clip zugespielter Kollege aus einem mittelständischen Medizintechnik-Unternehmen, der in seinem Haus ein umfassendes Datenbank-gestütztes CI/MI (Market Intelligence)-System eingeführt hat, dessen IT-/Software-Basis in bezug auf deren Komplexität zwar durchaus überschaubar war, inhaltlich jedoch alle relevanten Anforderungen an ein CI/MI-Produkt abdeckte.
Impuls 2019 03 21 01Beobachtung bzw. Profiling der Wettbewerber werden hier ebenso angeboten wie eine strategische Aufklärung, Business Wargaming zur Überprüfung strategischer Entscheidungen, Foresights bzw. Forecasts, Benchmarking, Bestimmung und Entwicklung von Marktvolumina, Marktmonitoring, Prognose zu Lifecycles von Produkten und Services sowie die jeweils aktuelle Gesetzeslage.

Ergänzend dazu die Spiegelung dieser Möglichkeiten auf die Kundenseite des Unternehmens - Informationen, die Vertriebs- oder Marketingspezialisten i.d.R. in einem CRM-System abbilden.

Rollen, also definierte Zugangsberechtigungen bestimmter Stakeholder im Unternehmen, werden durch dieses CI-Informationssystem ebenfalls unterstützt.

Dazu die Wahl verschiedener Kommunikationswege und - kanäle wie wöchentliche Mailings, Briefings/News oder das Angebot thematischer Dossiers.

Selbstverständlich auch Zusammenfassungen dieser Inhalte als „Press Releases“.

Ergänzend und mit ähnlichem Branchenhintergrund referierte anschliessend eine junge Kollegin über die Fragestellungen, die in ihrem Unternehmen an die CI/MI-Abteilung gestellt werden.

Dazu gehören klassische Items wie Einführung eines Strategieprozesses zur (Weiter-)Entwicklung neuer Produkte und Services, die Wettbewerbsanalyse auf Produktebene, Kundenzufriedenheitsmanagement aber auch die Angebotsbetreuung für den Vertrieb bzw. Einkauf, Preismanagement, Vorauswahl potentieller Kooperationspartner oder die Unterstützung von R & D (Research and Development)-Projekten.

Hier werden neben der unternehmensinternen Informationsbeschaffung auch externe Fachdatenbanken zur Unterstützung der CI-Services eingekauft.

Dabei sind die Ziele, die an die CI-Infrastruktur und den -Output gestellt werden ebenfalls sehr anspruchsvoll, u.a.:

• Standardisierte Prozesse der CI
• Aufgabenumfang und -funktionen
• Informationssuche
• Bewertung dieser Informationen
• Bearbeitung von Anfragen
• Proaktive Kundenbeobachtung

Auf der Distributionsseite der CI-Services beschäftigt sich die Kollegin als Mitglied einer bereichs- und Hierarchie-übergreifenden Projektgruppe mit der basalen Stakeholderevaluierung, der Definition von Stakeholder-Erwartungen sowie der Auswahl je adäquater Präsentationsformen und Instrumente (inbound vs/und outbound).
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Ein dritter Referent aus dem Bereich Kühlmaschinenbau, der aktuell CI im Unternehmen als „One-Man-Show“ betreibt, legte seine Schwerpunkte in der Präsentation auf die Unterstützung des Vertriebs und die Instandhaltung der installierten Anlagen.

So wird als wichtiges Digitalisierungsprodukt bereits heute eine App eingesetzt, die eine „präventive Instandhaltung“ ermöglicht - ganz im Sinn eines Qualitätsmanagement-orientierten Ansatzes.

Fast schon selbstverständlich, dass aber auch in diesem Unternehmen die Geschäftsführung umfassende Anforderungen an das CI/MI stellt.

So kommt hier der Beobachtung internationaler Wettbewerber, v.a. solchen aus China eine besondere Bedeutung zu.

Aber auch externe Trenddatenbanken wie TrendOne unterstützen die CI massgeblich - arbeitet das Unternehmen doch sowohl im B2B- als auch -mittelbar- im B2C-Bereich (Handel), in dem das frühzeitige Erkennen von gesellschaftlichen Megatrends für den langfristigen Erfolg unverzichtbar ist.

Als herausfordernd erlebt der Kollege, dass neben einem strategischen Monitoring, wie es bereits in den vorhergehenden Präsentationen charakterisiert wurde, eine Vielzahl von ad hoc-Anfragen aus der gesamten Unternehmensgruppe zu bearbeiten ist.

Während sich die Daten- bzw. Informationssammlung und -verteilung auf strategischer Basis mit Hilfe von MS Sharepoint sowie internen wie externen Datenbankanbietern und Informationsquellen vergleichsweise gut automatisieren lässt, sperren sich ad hoc-Anfragen häufig dieser Standardisierung.
Impuls 2019 03 21 04Zwar helfen auch hier IT-Tools wie Microsofts Power BI oder -Office weiter, ebenfalls das Einbinden externer Fachdatenbanken, doch kann damit aktuell nur ein Teil der ad hoc-Anfragen „erschlagen“ werden.

Last but not least legte der letzte Referent - er repräsentiert ein Unternehmen der Brandschutz- und Messtechnik - seinen Vortragsfokus auf die Rolle der CI bei der Unterstützung von Vertrieb und Marketing.

So liegen die Herausforderungen hier eher auf der kommunikativen Seite, sprich der Einbindung der Vertriebskollegen in den Kreislauf der innerbetrieblichen Informationsgewinnung.

Messeberichte, Kundenbesuche, „Lessons Learned“, Symposien - vier Beispiele, die zeigen sollen, wie ein kontinuierliches Wissensmanagement die internen Informationsspeicher füllen und exklusiven Content generieren kann.

So sieht die CI hier denn auch eine Kern-Herausforderung in der zeit- bzw. Event-nahen und umfänglichen Gewinnung und Dokumentation des „tacit knowledge“ der Vertriebskollegen, die im optimalen Falle wiederum auch ihre künftigen Vertriebserfolge stabilisieren und steigern könnten - bspw. durch standardisierte Verkaufsunterlagen auf je aktuellem Stand oder den Einsatz von optimierten Vertriebstools zur Leadgenerierung.

Den zweiten Veranstaltungspart bildete ein ad hoc-Workshop, der sich nach einer Abfrage und Bepunktung im Teilnehmerkreis um zwei grosse Themenkomplexe rankte und dessen Ergebnisse die Basis für die weitergehende Arbeit in einem (oder mehreren) Arbeitskreisen bilden sollte.

Da war zum einen das Themenfeld „Stakeholder / organisatorische Einbindung der CI / Rolle der CI im Unternehmen / PR für CI / Multiplikatoren für die Arbeit der CI / Wissensmanagement auf der ‚Shop Floor‘-Ebene“ und zum zweiten das Themenfeld „(IT-)Plattformen für CI / Automatisierung“.

Die Ergebnisse sollen hier nur kursorisch vorgestellt werden - jedoch erlebten die Diskutanten allein schon die Möglichkeit, sich intensiv thematisch mit Fachkollegen austauschen zu können als ausserordentlich bereichernd.

Impuls 2019 03 21 05So gerieten im Laufe des Austauschs der ersten Arbeitsgruppe Fragestellungen rund um die innerbetriebliche Rollen-Wahrnehmung der CI in den Mittelpunkt. Einige der Diskutanten sahen sich in ihrer hierarchischen Verortung nicht genügend wertgeschätzt, weder von Kollegen anderer Abteilungen, noch von Vorgesetzten oder der Geschäftsführung. So wurde immer wieder der Fakt thematisiert, dass die Geschäftsführung eine Vorbildfunktion bei der Wertschätzung der geleisteten Arbeit habe. Diese könne auch Anreizsysteme für ein gedeihliches „Wissensmanagement“ setzen und somit eine Unternehmenskultur befördern, die auf aktivem Wissensaustausch basiere und „Silodenken“ überwinde.

Viele wünschten sich, dass die CI als Stabsstelle angesiedelt wäre und somit von der Autorität und der Nähe zur Unternehmensführung profitieren könne.

Gleichzeitig vermissten Kollegen eine eindeutige Rollenzuschreibung an ihre Arbeit. Sie empfanden sich häufig Erwartungshaltungen gegenüber, die an die legendäre „eierlegende Wollmilchsau“ erinnerten. Gleichzeitig wurde über die Suche nach internen „Multiplikatoren“ bzw. „Vernetzen“ nachgedacht. Wie könnte das gelingen? Z.B. durch das „Tingeln“ im Unternehmen mit einem „Showcase“, dem Gewinnen von Abteilungs- bzw. Vertriebsleitern für die Sache der CI - einer „Umarmungsstrategie“ - auch das Stichwort „Battlecard“ fiel in diesem Zusammenhang. Und immer wieder die Suche nach „sozialen Kontakten“, „Verbündeten“ und Möglichkeiten des informellen Austauschs via „Flurfunk“ oder „Kaffeeküche“.

Impuls 2019 03 21 02Aber es fanden sich auch sehr positive Zuschreibungen für die eigene Position: man arbeite ja häufig als „Gatekeeper“, der überhaupt erst bestimmte Inhalte ins Unternehmen einschleuse bzw. diese eben aussen vor lasse. Hier war die Frage: „Was finde ich gut“ im Sinne von nützlich für das Unternehmen und dessen Erfolg.

Im Zusammenhang mit „(IT-)Plattformen für CI / Automatisierung“ stellte die 2er-Arbeitsgruppe erste kursorische Ergebnisse vor, die sich v.a. an den inhaltlichen Möglichkeiten aktueller Tools orientierte. So wurden hier v.a. Desiderate an den Umfang und die Leistungsfähigkeit der Instrumente in den Bereichen „Market Research“ deutlich, wie auch an die langfristige historische Verfügbarkeit von Daten.

Darüber hinaus müssen häufig Informationen „händisch“ recherchiert und zusammengetragen werden - Quellen sind hier z.B. Infos aus Human Resources, Patenten, Websites, News Channels etc.

Zur Weiterbearbeitung der Fragestellungen bietet sich hier künftig eine engere Verzahnung mit dem bereits bestehenden Arbeitskreis „Software“ des dcif-Vorstandmitglieds Mathias Knapp an, der diese thematische Erweiterung denn auch umgehend begrüsste.

Michael Borchardt, DGI, Frankfurt am Main, 4.4.2019